Lorsque Tony Vinciquerra est arrivé chez Sony Pictures Entertainment en 2017, les affaires étaient loin d’être comme d’habitude.
Le studio de Culver City était encore sous le choc d’une cyberattaque de 2014 qui avait exposé les informations personnelles des employés et révélé les communications internes, nuisant à sa réputation et entraînant d’importantes pertes financières. Son studio de cinéma était dans un tel marasme que la société mère de Tokyo, Sony Corp., a subi une dépréciation de près d’un milliard de dollars quelques mois seulement avant que Vinciquerra ne soit annoncé comme nouveau directeur général et président.
À l’époque, il travaillait au sein de la société de capital-investissement TPG après une longue carrière chez Fox Networks.
« Quand les gens m’ont approché pour ce travail, je n’avais vraiment pas envie de retourner travailler à temps plein, d’être au bureau tous les jours », a déclaré Vinciquerra, 70 ans. « Mais ce qui était vraiment attrayant, c’était le potentiel. »
Sous sa direction, Sony Pictures a fait son grand retour.
Le studio de cinéma a revitalisé plusieurs franchises, dont « Jumanji » et « Bad Boys », a produit ses très importants films « Spider-Man » et a commencé à capitaliser sur sa division sœur de jeux vidéo PlayStation en réalisant des films et des séries télévisées basés sur cet intellectuel. propriété. Le studio a continué à développer ses émissions clés « Jeopardy » et « Wheel of Fortune », malgré les changements d’animateurs pour les deux. Et elle s’est diversifiée en réalisant des acquisitions sur le marché de l’anime et dans les salles de cinéma.
Mais le studio a aussi eu son lot de difficultés. Comme tous les studios, les activités de Sony ont été touchées par la pandémie et par la double grève de l’année dernière. La société a lancé une offre d’achat échouée sur Paramount Global plus tôt cette année. Les efforts du studio de cinéma pour étendre l’univers de « Spider-Man » à des films sur des personnages autres que le super-héros titulaire ont eu des résultats médiocres au box-office.
Le 2 janvier, Vinciquerra quittera ses fonctions et dirigera la société pour devenir l’actuel directeur de l’exploitation de Sony Pictures, Ravi Ahuja, dans le cadre d’une succession planifiée et signalée depuis des mois.
Vinciquerra s’est entretenu avec le Times avant son dernier jour pour réfléchir à son mandat de plus de sept ans chez Sony Pictures et à ce qui l’attend. Cette conversation a été modifiée pour plus de clarté et de longueur.
Décrivez l’état de Sony Pictures à votre arrivée en 2017.
L’environnement des studios et de l’entreprise vibrait encore du hack. Cela a causé tellement de dégâts en termes d’invasion de la vie privée et de partage de courriels. C’était palpable. Vous pouviez le ressentir même en juin 2017, lorsque je suis arrivé.
Les finances ont montré une grande marge d’amélioration. Le fait que Sony possédait des images, de la musique, une PlayStation et de la technologie… aucune autre entreprise du secteur ne disposait d’une telle combinaison d’actifs. Je ne comprenais pas pourquoi l’entreprise n’échangeait pas de propriété intellectuelle entre ses unités, et pourquoi elles ne travaillaient pas vraiment ensemble. J’ai donc vu cela comme une excellente opportunité ; c’est vraiment pourquoi j’ai décidé de venir ici.
Quelles étaient vos principales priorités lorsque vous avez débuté ce poste ?
Toutes nos sociétés concurrentes avaient lancé ou étaient sur le point de lancer des services de streaming de divertissement général, et nous subissions également une certaine pression pour le faire. Mais nous avons réalisé assez rapidement que si tout le monde faisait cela – sept ou huit de nos concurrents le faisaient – pourquoi devrions-nous le faire ? Sachant qu’ils se battraient bec et ongles pour obtenir des abonnés, pourquoi ne serions-nous pas simplement le marchand d’armes chargé de fournir les armes à ces services de streaming pour qu’ils se battent les uns contre les autres et améliorent ainsi notre activité ?
Nous disposions également à l’époque de 110 réseaux câblés. Et il était clair que cette activité était sur une pente descendante. Nous avons donc défini une stratégie pour nous retirer de cette activité pour la plupart, sauf sur les marchés où les réseaux câblés se portent encore très bien, à savoir l’Amérique latine, l’Espagne et l’Inde.
En regardant ce qui s’est passé avec tous les streamers, la décision du marchand d’armes semble désormais plutôt prémonitoire.
C’était assez évident, tout comme la décision concernant le réseau câblé. Et en réalité, ce qui se passe dans le secteur aujourd’hui, la plupart des services de streaming vont devenir rentables, mais les réseaux câblés vont dans la mauvaise direction, et cela ne va pas changer. C’est vraiment l’enjeu pour nos collègues entreprises.
Que pensez-vous de l’avenir de l’anime ?
Nous n’avons pas encore déployé Crunchyroll dans le monde entier, nous avons donc encore beaucoup de chemin à parcourir. Le public des anime est violemment passionné – violent dans le bon sens, pas violent dans le mauvais sens. Ils constituent le public le plus passionné de tous les temps. Il a un grand avenir. Et malheureusement, d’autres l’ont remarqué maintenant et commencent à se lancer dans le business. Netflix et Hulu commencent à se lancer dans le secteur et augmentent le coût des produits pour nous. Mais vous savez, cela vient avec le succès.
Une partie de votre mandat incluait les grèves, et vous avez commenté avant sur la façon dont vous pensez que les conditions contractuelles des syndicats augmentent les coûts et forcent les productions à quitter les États-Unis. Pensez-vous que le nouvelle proposition de crédit d’impôt pour le cinéma californien est-ce que ça va changer les choses ?
Je ne pense pas que le changement californien aura vraiment un impact [the situation] parce que cela ne couvre toujours pas les acteurs au-dessus de la ligne, cela ne couvre pas le casting, et c’est toujours un processus très difficile à réaliser en Californie.
Non seulement les accords syndicaux ont augmenté les coûts, mais la Californie a également augmenté les coûts, notamment les réglementations et les obstacles qu’il faut franchir pour que la production soit réalisée ici. Ma suggestion serait, alors que je quitte ce poste, qu’ils examinent très attentivement le programme et les restrictions imposées à l’entreprise et qu’ils essaient de comprendre cela.
Que pensez-vous de la performance du studio de cinéma pendant votre mandat ?
Nous avons eu pour la plupart de très, très bons résultats. Malheureusement, [“Kraven the Hunter”] que nous avons lancé le week-end dernier, et mon dernier lancement de film, est probablement le pire lancement que nous ayons eu depuis 7 ans et demi, donc cela n’a pas très bien fonctionné, ce que je ne comprends toujours pas, car le film n’est pas un mauvais film.
Mais nous avons eu beaucoup de succès. Nous avons battu nos budgets chaque année depuis que je suis ici, même pendant les grèves et le COVID, et nous avons maximisé les primes plusieurs années pour tous les employés. Ce fut un bon déroulement, et le studio de cinéma y a joué un rôle important.
Pour en revenir à « Kraven le chasseur », Sony avait « Madame Web » plus tôt cette année, qui a également sous-performé…
Parlons un instant de « Madame Web ». « Madame Web » a sous-performé au cinéma parce que la presse l’a simplement crucifiée. Ce n’était pas un mauvais film et il a très bien fonctionné sur Netflix. Pour une raison quelconque, la presse a décidé qu’elle ne voulait pas que nous fassions ces films à partir de « Kraven » et « Madame Web », et les critiques les ont simplement détruits. Ils l’ont également fait avec « Venom », mais le public a adoré « Venom » et a fait de « Venom » un énorme succès. Ce ne sont pas des films terribles. Ils ont été détruits par les critiques de la presse, pour une raison quelconque.
Pensez-vous que la stratégie de l’univers « Spider-Man » doit être repensée ?
Je pense que nous devons le repenser, simplement parce que c’est une morsure de serpent. Si nous en publions un autre, il sera détruit, peu importe qu’il soit bon ou mauvais.
Que pensez-vous de l’état de l’industrie à l’horizon 2025 ?
Une période de réajustement des actifs s’annonce. Ce sera pour un an et demi ou deux. Je pense que ça va être un peu chaotique. La seule chose dont nous sommes sûrs, c’est que la demande de divertissement ne diminue pas. Cela devient légèrement différent. Mais une fois que toutes ces entreprises auront atteint le point où elles seront stables, elles auront un grand chemin devant elles.
2026 sera une grande année pour le cinéma. Et le secteur de la télévision se porte toujours bien et notre part de marché ne cesse d’augmenter, nous en sommes donc très satisfaits. Et puis nous regardons d’autres entreprises. Les secteurs du cinéma et de la télévision ne connaîtront probablement pas une forte croissance, mais nous envisageons d’autres choses. Nous avons Crunchyroll, nous avons Alamo Drafthouse et nous étudions des projets de divertissement géolocalisés. Je suis assez à l’aise avec la situation actuelle de l’entreprise. C’est très stable par rapport au reste de l’entreprise.
Qu’est-ce qui a incité Sony à s’intéresser à l’accord avec Alamo Drafthouse ?
C’est un concept très différent, tout à fait unique, pour regarder un film. C’est une très petite entreprise. Nous devons donc nous développer sur les marchés qui sont importants pour le box-office national.
Alamo, même s’il ne compte que 41 sites, compte 4,5 millions de membres du programme de fidélité, nous disposons donc d’un moyen intégré pour parler à leurs clients. Cela constituera un très, très gros avantage pour nous à l’avenir. Et deuxièmement, le profil client d’Alamo Drafthouse n’est pas très différent de celui de Crunchyroll. Nous l’utiliserons donc pour promouvoir Crunchyroll, et nous l’utiliserons également de bien d’autres manières. Ce n’était pas une grosse dépense d’argent, mais les résultats de ce que nous allons en tirer en ayant une vision des goûts et des aversions de nos clients nous seront grandement bénéfiques à long terme.
Après votre démission, vous entrerez dans un poste de conseilleror rôle pour 2025. À quoi ressemble ce rôle ?
Je suis ici pour répondre aux questions et je vais travailler avec Sony Tokyo, mais je serai dans un autre bureau, caché pour que personne ne puisse me trouver. Je ne sais pas. Nous verrons comment cela fonctionne.
Quels sont vos projets pour l’avenir ?
Je ne sais pas encore. J’ai eu beaucoup de contact avec des sociétés de capital-investissement et d’autres sociétés axées sur l’investissement. Je n’y penserai qu’après les vacances. Mais cela impliquera très probablement un certain retour sur investissement pour les sociétés de capital-investissement ou d’investissement, mais ce n’est pas sûr.
Comment décririez-vous votre héritage chez Sony Pictures ?
Là où je reçois ma récompense psychique, c’est en aidant les gens à mieux faire leur travail et à s’améliorer dans leur carrière, et c’est vraiment ainsi que je juge mes performances. La deuxième partie de ce corollaire est de laisser un endroit meilleur que je ne l’ai trouvé. Et je pense que je l’ai fait presque partout où je suis allé. J’aime réparer les choses et c’est vraiment comme ça que tout se déroule.
Je pense que je quitte les lieux dans un meilleur endroit, mais le temps nous le dira. J’ai l’impression que c’est une entreprise très stable, et je pense que c’est l’héritage.
