Le fabricant suédois de lits de luxe a bâti son entreprise sur l’amour

Avec la publication le mois dernier de son livre Quand les affaires sont amourJan Ryde, PDG du fabricant suédois de lits de luxe Hästens, a tenu un engagement qu’il avait pris en rejoignant l’entreprise familiale à l’âge de 25 ans.

Ryde, professeur dans une école de commerce à l’époque, a déclaré que s’il parvenait à amener l’entreprise à réaliser un chiffre d’affaires annuel d’un milliard de couronnes suédoises (environ 100 millions de dollars), il partagerait le secret du succès d’Hästens. Depuis qu’il a pris la tête de la cinquième génération de PDG, les ventes ont augmenté de 50 000 % et il a franchi ce cap il y a quelques années.

Comme le titre du livre l’indique, Ryde a construit son orthodoxie commerciale sur le concept de l’amour : pour les gens, la qualité, la créativité et l’artisanat. Il détaille les principes qu’il a utilisés en appliquant cette passion pour établir une culture d’entreprise qui valorise les traits essentiels que sont l’honnêteté, l’ouverture, le pardon, l’intégrité, l’humilité et l’encouragement.

«C’est comme une recette de gâteau au chocolat», explique Ryde lors d’une conversation précédant la publication du livre. « Si vous suivez la recette avec ces ingrédients, vous obtenez à chaque fois un gâteau au chocolat. »

Le livre détaille également le parcours personnel de Ryde à travers l’adversité et les hauts et les bas de la vie afin d’inspirer le lecteur à adopter sa philosophie.

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«C’est une façon de mettre en œuvre une stratégie pour l’océan bleu», déclare Ryde, faisant référence au livre de 2005. Stratégie Océan Bleu : comment créer un espace de marché incontesté et rendre la concurrence inutile par W. Chan Kim et Renée Mauborgne. « C’est une façon de se positionner en tant qu’entreprise, ou en tant qu’être humain, d’être si différencié qu’on n’est pas dans le jeu de la concurrence. Vous êtes hors compétition.

PENTA: Qu’est-ce qui vous a poussé à écrire ce livre ?

Jan Ryde : Après avoir rencontré des partenaires commerciaux, les avoir coachés, guidés et vu d’autres personnes appliquer les mêmes principes, j’ai constaté que cela transforme des vies. La seule raison pour laquelle j’ai voulu écrire ce livre est de partager cela avec les gens afin que chacun puisse avoir une vie plus aimante, plus joyeuse et plus paisible – et aussi beaucoup plus de succès et d’abondance.

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La philosophie de l’abondance est-elle un principe fondamental sous-jacent ?

Pour nous, l’essentiel est la façon dont nous voyons le monde. Nous percevons le monde en fonction des filtres dont nous disposons, du système de croyances dont nous disposons. Une façon de voir le monde consiste à passer par les filtres du manque dans le monde : il n’y a pas assez d’argent pour tout le monde ; il n’y a pas assez d’amour pour que tout le monde trouve quelqu’un à aimer, etc. L’autre façon de le voir est de le considérer comme un lieu abondant. Cette croyance même nous permet de voir l’abondance. C’est juste une porte qui s’ouvre pour trouver toute cette abondance, ce succès, cet amour et cette paix dans le monde.

Est-ce une philosophie universelle ou est-elle plus adaptée aux entreprises de luxe orientées vers l’artisanat ?

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C’est universel. Cette connaissance existe depuis longtemps. Ce n’est tout simplement pas enseigné dans les écoles de commerce, parce que nous voulons voir le monde aussi dur. … C’est une croyance. Et si vous abordez les choses avec aisance, avec amour et en vous souciant des gens, tout se transforme. Et ce n’est pas l’un ou l’autre. Je ne dis pas de faire ceci à la place de ce que vous faites. C’est une façon de penser pour transformer votre vie pour la rendre encore meilleure.

Quel est un exemple de la façon dont vous avez mis en œuvre le changement culturel d’entreprise ?

J’ai commencé à organiser des réunions auxquelles participent tous les membres de l’entreprise, pas seulement les réunions du conseil d’administration ou des réunions de direction. Nous rencontrons tout le monde. Nous nous écoutons et nous nous soucions les uns des autres.

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Dans ma jeunesse, j’étais instructeur Dale Carnegie et j’ai apporté tous ces principes à l’entreprise. Et rien qu’en faisant cela, cela a créé une atmosphère tellement conviviale, et cela se reflète également dans le produit.

Quel a été l’obstacle le plus difficile à surmonter ?

Le plus dur a probablement été mon voyage intérieur en différentes étapes, car je suis une personne très introvertie. L’obstacle le plus difficile était de développer moi-même le produit. Mon style de leadership, si vous voulez, aurait pu très bien fonctionner avec 15 ou 20 personnes, mais lorsque l’entreprise s’est développée, ce style de gestion ou de leadership n’était pas suffisant pour 40 ou 50 personnes. J’ai donc dû changer. Ensuite, nous sommes devenus 100 personnes et j’ai dû changer à nouveau. C’est encore une petite entreprise de moins de 300 personnes et je dois continuer à développer moi-même des produits.

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Et qu’est-ce qui a été le plus difficile à changer dans la culture d’entreprise ?

Le plus difficile a été d’en faire une entreprise anglophone. Au cours de mes 10 premières années, c’était principalement en Suède. Ensuite, nous avons commencé à intéresser les consommateurs du monde entier et nous sommes désormais présents dans 50 pays. J’ai compris que nous devons avoir une culture, une langue. Bien sûr, les gens sont autorisés à parler suédois ici, mais nous avons désormais 50 nationalités.

Le deuxième plus difficile a été ce que je décris dans le livre comme mes moments sombres. Malgré mes antécédents en matière de développement de l’entreprise, j’en suis arrivé à un point où je ne croyais plus en moi. Je ne pensais pas pouvoir continuer à développer l’entreprise et j’ai pensé que je devais embaucher des PDG externes. J’ai donc embauché des gens et j’ai découvert que c’était trop difficile pour eux : c’est un métier assez complexe.

D’un autre côté, ils essayaient de diriger l’entreprise avec d’autres valeurs que celles décrites dans le livre. Si quelqu’un vient de McKinsey, ce qu’il y a dans ce livre n’est pas dans McKinsey, donc il y a un conflit. C’était une autre raison d’écrire ce livre : expliquer à tous ceux qui veulent écouter qu’il y a des choses qui sont plus importantes que ce qui est enseigné dans les écoles de commerce.

Cet article a été édité pour des raisons de longueur et de clarté.