Avec la grippe aviaire susciter des craintes face à une nouvelle pandémie, il est utile de rappeler à quel point peu de gouvernements, d’entreprises et de décideurs individuels ont été capables de réagir efficacement à la dernière pandémie.
Le principal coupable était biais de normalité.
FILE -Cette image colorisée au microscope électronique publiée par l’Institut national de l’allergie et … [+]
Le biais de normalité amène les gens à sous-estimer la probabilité d’événements perturbateurs et leur impact potentiel. Cela conduit à l’hypothèse dangereuse selon laquelle l’avenir fonctionnera à peu près comme le passé, malgré les preuves évidentes du contraire. Bien que ce biais soit courant dans divers domaines, ses effets dans le monde des affaires peuvent être particulièrement catastrophiques, en particulier dans l’environnement volatil, incertain, complexe et ambigu (VUCA) d’aujourd’hui.
L’un des exemples les plus frappants de biais de normalité ces derniers temps est la réponse mondiale à la pandémie de COVID-19. Malgré les premiers avertissements des épidémiologistes, de nombreuses entreprises n’ont pas réussi à se préparer aux perturbations de la chaîne d’approvisionnement, aux changements de comportement des consommateurs et aux défis de main-d’œuvre qui en ont découlé. Les entreprises qui ont considéré la pandémie comme une perturbation temporaire ont été confrontées à de graves conséquences opérationnelles et financières, tandis que celles qui se sont adaptées rapidement à la « nouvelle normalité » ont réussi à prospérer.
De la même manière, l’essor de l’intelligence artificielle (IA) a révélé des cas de biais de normalité. Pendant des années, les dirigeants des industries traditionnelles ont considéré l’IA comme une préoccupation lointaine, pour finalement constater que leurs secteurs étaient bouleversés par les progrès technologiques rapides.
Comment les biais de normalité nuisent à la prise de décision
Le biais de normalité peut avoir plusieurs effets néfastes sur la prise de décision.
Surtout, cela peut retarder l’action lorsqu’une action est nécessaire. Les dirigeants n’agissent souvent pas rapidement face aux menaces émergentes, attendant que le problème devienne indéniable. Ce retard peut entraîner des opportunités manquées ou des pertes évitables.
Ce même biais peut conduire à une préparation inadéquate, car il peut conduire les organisations à négliger une planification d’urgence sérieuse, les rendant ainsi vulnérables lorsque des crises surviennent.
Enfin, cela peut inciter les dirigeants à sous-estimer les risques en minimisant leurs impacts potentiels, ce qui conduit à des stratégies d’atténuation insuffisantes et à une surexposition.
Par exemple, de nombreux détaillants ont sous-estimé la transition vers le commerce électronique jusqu’à ce que la pandémie les oblige à accélérer leurs efforts de transformation numérique. Ceux qui n’étaient pas préparés à ce changement ont eu du mal à rester compétitifs.
6 façons de surmonter le biais de normalité
Se libérer du biais de normalité nécessite des efforts délibérés et des interventions stratégiques, telles que :
- Utilisez la réflexion de l’équipe rouge. Le Red Teaming propose une approche structurée pour tester les hypothèses, identifier les angles morts et évaluer des stratégies alternatives. En simulant des défis et en s’engageant dans des exercices de pensée critique, les organisations peuvent contrecarrer la complaisance qu’encourage le biais de normalité. Par exemple, mener une analyse pré-mortem peut aider à anticiper les pièges potentiels avant d’exécuter un plan.
- Encouragez la diversité des perspectives. Le préjugé de normalité se développe souvent dans des groupes homogènes où tout le monde partage des expériences et des hypothèses similaires. L’inclusion de voix diverses dans les processus décisionnels – que ce soit par l’intermédiaire d’équipes interfonctionnelles ou de conseillers externes – peut remettre en question la pensée de groupe et révéler des risques cachés.
- Planification de scénarios. Élaborer et mettre régulièrement à jour des plans de scénarios pour une gamme de perturbations potentielles. En envisageant les scénarios du pire, du meilleur et du plus probable, les organisations peuvent se préparer à agir de manière décisive plutôt que réactive. Par exemple, de nombreuses sociétés énergétiques utilisent la planification de scénarios pour anticiper les changements dans les politiques réglementaires et la dynamique du marché.
- Favoriser une culture de vigilance. Encouragez les employés à exprimer leurs préoccupations et à remettre en question leurs hypothèses sans crainte de représailles. Les dirigeants devraient modéliser ce comportement en étant ouverts aux commentaires et en remettant en question leurs propres croyances. Cette culture de vigilance garantit que les risques émergents sont signalés rapidement.
- Tirez parti de l’analyse des données et des tendances. Exploiter l’analyse des données et rester à l’écoute des tendances du secteur peut aider les entreprises à détecter les signes avant-coureurs de perturbations. Par exemple, la surveillance du comportement des clients grâce à l’analyse prédictive peut signaler des changements dans la demande avant qu’ils ne se matérialisent pleinement.
- Mettez en œuvre des exercices « Et si ». Engagez régulièrement les équipes dans des exercices de type « et si » pour imaginer comment l’organisation réagirait à des événements improbables mais impactants. Ces exercices peuvent découvrir des vulnérabilités et inspirer des solutions proactives.
Le biais de normalité est une force subtile mais puissante qui peut miner même les dirigeants les plus bien intentionnés. Dans un monde en évolution rapide, l’hypothèse selon laquelle le « statu quo » persistera est une recette pour l’échec. La clé pour surmonter les préjugés de normalité réside dans le développement d’un état d’esprit qui valorise l’adaptabilité, la pensée critique et la résilience. Les organisations qui adoptent ces qualités pourront non seulement faire face aux perturbations plus efficacement, mais découvriront également les opportunités cachées dans le chaos, que ces perturbations soient causées par une autre pandémie ou toute autre crise.
