36 % des managers signalent des niveaux alarmants de stress et d’épuisement professionnel en 2024

Face à l’aggravation des divisions et de la méfiance entre la direction et les salariés, le Enquête sur la communication et le bien-être au travailrécemment commandé par Tout d’abord, dresse un tableau clair du fait que le stress au travail est omniprésent, avec 60 % des personnes interrogées déclarant que leur travail est la principale source de stress.

Une nouvelle étude publiée aujourd’hui révèle des niveaux alarmants de stress et d’épuisement professionnel chez les managers, nombre d’entre eux envisageant de quitter leur emploi. Une deuxième nouvelle étude révèle que les managers émergents dans le monde ne parviennent pas à démontrer des compétences adéquates en matière de gestion des conflits – tout cela dans le contexte de la tendance « The Great Unbossing » alors qu’Amazon recrute plus de 100 responsables du service client cette semaine.

Sécurité psychologique et incivilité au travail

Selon L’Institut de la main-d’œuvreles managers ont un plus grand impact sur la santé mentale d’une personne qu’un médecin ou un thérapeute. Pas étonnant un rapport Gallup ont constaté que les managers sont plus susceptibles d’être stressés, en colère, tristes et seuls que les non-managers, étant donné les énormes responsabilités qui incombent à leurs épaules, associées au climat économique, politique et social difficile.

Un nouveau rapport de moiQuilibrium révèle que 36 % des managers sont plus susceptibles de déclarer se sentir épuisés et 24 % plus susceptibles d’envisager de quitter leur emploi au cours des six prochains mois, par rapport aux non-managers. Des niveaux alarmants de stress et d’épuisement professionnel des managers peuvent avoir un impact négatif sur l’engagement, la motivation, la productivité et les taux de rotation des employés.

Malgré le stress qu’ils subissent, les managers apportent des bénéfices à la santé mentale des employés, selon le rapport meQuilibrium. Les employés bien soutenus par leurs managers étaient 25 % moins susceptibles de souffrir de symptômes somatiques de stress, 33 % moins susceptibles d’avoir du mal à se motiver le matin et 56 % moins susceptibles d’avoir un stress professionnel élevé. La prévalence de l’épuisement professionnel est 58 % plus faible parmi les employés qui bénéficient d’un fort soutien de la part de la direction en matière de bien-être mental. Les salariés qui ne se sentent pas bien soutenus par leur manager sont 4,5 fois plus susceptibles de présenter un risque de rétention.

Le rapport souligne que des managers solides améliorent la sécurité psychologique jusqu’à 42 %. Il souligne que l’amélioration du bien-être des managers doit être une priorité organisationnelle, car ce sont les managers qui créent des environnements psychologiquement sûrs, dans lesquels les employés se sentent à l’aise de prendre des risques et de partager des idées.

Le rapport ajoute que les managers efficaces constituent la première ligne de défense contre la montée des incivilités sur le lieu de travail. Compte tenu de la polarisation croissante sur les questions politiques et sociales, associée aux pressions économiques généralisées, les employés qui bénéficient d’un fort soutien de la part de leurs dirigeants déclarent qu’ils sont 66 % moins susceptibles de déclarer avoir été confrontés à des incivilités au travail. Pour soutenir efficacement leurs équipes, les gestionnaires doivent gérer activement leur santé mentale, ce qui non seulement améliorera leur capacité à diriger efficacement, mais donnera également l’exemple de comportements sains à leurs employés.

Difficulté avec CGestion des conflits

DDI a publié de nouvelles données sur les compétences croissantes des managers en matière de gestion des conflits sur le lieu de travail. Les évaluations réalisées par DDI auprès de plus de 70 000 candidats managers dans le monde ont révélé que près de la moitié (49 %) ne parviennent pas à démontrer des compétences efficaces en matière de gestion des conflits et que seulement 12 % font preuve d’une grande maîtrise dans ce domaine. L’incapacité des candidats managers à clarifier les problèmes, à offrir un soutien et à responsabiliser les membres de l’équipe nuit à la productivité et au moral, indique le rapport.

Selon Stephanie Neal, directrice du centre d’analyse et de recherche comportementale de DDI : « Avec la montée des tensions politiques et la méfiance croissante des employés à l’égard des dirigeants, les lieux de travail deviennent de plus en plus polarisés. Les conflits peuvent avoir un effet d’entraînement au sein des organisations, étouffant la productivité, la créativité et le moral, et finalement entraînant une augmentation du roulement de personnel. Neal insiste sur le fait que le moment est venu pour les dirigeants de s’attaquer au problème de la gestion des conflits.

L’étude rapporte que les dirigeants reconnaissent la gestion des conflits comme une faiblesse, avec seulement 30 % d’entre eux exprimant leur confiance dans leur capacité à gérer les conflits. L’évaluation du leadership de DDI a révélé les lacunes spécifiques en matière de compétences qui contribuent aux échecs de la gestion des conflits parmi les dirigeants potentiels de première ligne, notamment les suivantes :

• 61 % des candidats managers ont du mal à clarifier les questions essentielles. Les résultats montrent que Les pièges courants incluent les dirigeants qui supposent qu’ils connaissent tous les faits ou qui devinent les motivations des employés. Ils révèlent également que les conflits proviennent souvent d’un manque de compréhension. Il est donc essentiel que les dirigeants recherchent de manière proactive des éclaircissements avant que les divergences ne dégénèrent en différends.
• 65 % des candidats managers démontrent des difficultés à offrir du soutien et des ressources à leur équipe. Les résultats montrent que de nombreux managers ne parviennent pas à se préparer aux discussions conflictuelles, ce qui entraîne des malentendus et un soutien inadéquat. Le rapport conclut que les organisations devraient donner la priorité au développement de l’intelligence émotionnelle et des compétences d’empathie des dirigeants, afin qu’ils soient prêts lorsqu’une conversation difficile survient.
• 60 % des candidats managers ont du mal à responsabiliser les autres. L’étude reconnaît qu’encourager les employés à s’approprier un conflit est crucial pour résoudre le problème et renforcer la dynamique d’équipe. Il recommande aux dirigeants d’améliorer leur capacité à poser des questions ouvertes et d’impliquer les membres de l’équipe dans l’élaboration d’une solution.

Abandonner ou investir dans les managers ?

Tacy M. Byham, PDG de DDI reconnaît l’importance de soutenir la nouvelle génération de gestionnaires. « Bien qu’un conflit mal géré constitue un risque commercial majeur, un conflit présente également l’opportunité d’un débat sain, aboutissant finalement à un changement positif, meilleur car les questions difficiles ont été clarifiées et toutes les parties étaient prêtes à remettre en question leur façon de penser », déclare Byham. « En aidant la prochaine génération de dirigeants à acquérir les compétences nécessaires pour gérer efficacement les conflits, les organisations peuvent favoriser l’innovation et la croissance avec des équipes plus ciblées et alignées. »

Cependant, une autre tendance qui prend de l’ampleur est l’abandon des postes de direction intermédiaire – une décision qui a des répercussions importantes sur la main-d’œuvre américaine. De nombreux chefs d’entreprise affirment que les cadres intermédiaires constituent un intermédiaire nécessaire entre les employés et les hauts dirigeants et qu’ils ont besoin de plus de soutien en raison des pressions qu’ils subissent.

Selon Jamie Aitken, vice-président de la transformation RH chez Meilleurs travauxl’élimination des managers présente plusieurs inconvénients. « Cette décision peut sembler attrayante pour une plus grande agilité et une réduction de la bureaucratie, mais les inconvénients peuvent être préjudiciables au moral et à l’engagement des employés », m’a expliqué Aitken par e-mail. « Sans le soutien et l’orientation de gestionnaires expérimentés, les employés peuvent avoir des difficultés à trouver une clarté, une orientation et une croissance professionnelle, ce qui peut en fin de compte avoir un impact sur la réussite et les résultats commerciaux de l’organisation. »

Le rapport meQ conclut qu’il est incontestable que les managers jouent un rôle important dans le bien-être et la performance des salariés. Il propose plusieurs actions pour que les organisations puissent faire du bien-être des managers une priorité absolue :

• Déployez des techniques fondées sur des données probantes pour renforcer la résilience afin que les gestionnaires puissent reconnaître et remplacer les schémas de pensée improductifs par des alternatives plus efficaces.
• Donnez la priorité aux soins personnels et aux gestionnaires directs qui ont du mal à accéder aux ressources déjà présentes dans l’écosystème des avantages sociaux.
• Favoriser une culture de soutien où discuter de santé mentale est déstigmatisé.

Aitken soutient que les cadres intermédiaires sont plus que de simples niveaux administratifs au sein d’une entreprise, soulignant le fait qu’ils fournissent un soutien, des conseils et une motivation essentiels au maintien d’une main-d’œuvre productive. « Les avantages d’investir dans le développement des managers – en leur fournissant les bons outils et technologies – sont bien plus importants que de simplement les éliminer », insiste-t-elle.